Inovação = estratégia, design e execução

Publicado em 29/06/2018

Por algum tempo, as empresas pensavam que a criatividade era o elemento essencial do processo de inovação. Investiram recursos para desenvolver esta capacidade em seus colaboradores e, em pouco tempo, descobriram que ter ideias era importante. Porém, somente ideias não eram suficientes para produzir os resultados desejados. Nesta equação, foram, ao longo da última década, adicionados novos elementos.

O primeiro passo foi ampliar os envolvidos. Não era mais só o time interno da pesquisa e desenvolvimento. Foram envolvidos internamente todos os níveis da empresa. Depois, foi adicionada uma vasta rede de colaboradores. Nascia a inovação aberta. A empresa abriu as sua fronteiras e incorporou centros de pesquisa, universidades, cadeias de fornecedores, consumidores e laboratórios como parte do processo de inovação. Todos foram convidados a colaborar, como parceiros ou como simples fontes de novas ideias. Este novo formato trouxe agilidade e novas possibilidades de produtos, serviços e novas tecnologias.

Mesmo com toda a transformação impulsionada pela inovação aberta, os resultados ainda deixavam a desejar. Como se uma variável importante desta equação ainda estivesse faltando. O consumidor, sem dúvida, sempre foi a figura central do processo de inovação. Gerar valor para ele sempre foi um grande desafio dos negócios líderes de mercado, especialmente quando as tecnologias exponenciais embarcadas em quase todos os serviços e setores mudavam rapidamente os hábitos de consumo.  E o consumidor exigente pautava suas escolhas na qualidade, no momento certo e no menor preço. Solução nada fácil de ser encontrada, especialmente porque valor ainda era um elemento difícil de ser entendido em um mundo em constante transformações.

Clayton Christensen, desde 1995, no seu "Dilema do Inovador”, discutia o conceito de Job to be done. Os consumidores não compram um produto ou um serviço, eles compram a solução de um problema. Isto é valor! Mais importante do que um processo de inovação bem estabelecido, é fundamental entender as necessidades ou os problemas que precisam ser resolvidos para o consumidor. E estas necessidades, às vezes, são latentes, dificultando ainda mais o seu entendimento. Um novo desafio surge com esta questão do Job to be done (JTBD).  A cognição humana tem limitações para perceber mudanças e mais dificuldade ainda em entender o que é necessidade para o consumidor. Portanto, as pessoas que estão encarregadas desta tarefa dentro ou fora das empresas têm um grande desafio para gerar soluções que resolvam o JTBD.

Surge então o design thinking para resolver o JTBD.  Uma metodologia que não é nova. Sua origem remonta à década de 50 nos Estados Unidos. A empresa do vale do Silício - Ideo –, ao desenvolver produtos e serviços que respondiam pelas necessidades não atendidas do consumidor, mostrou que a resposta para a inovação estaria no design thinking.  Ou seja, seria necessário capacitar as pessoas para serem mais empáticas  para aprofundar as questões relacionadas às necessidades do consumidor. Com isto, elas seriam capazes de desenhar produtos e serviços de sucesso.

Empresas em todo o mundo adotaram a metodologia do design. Porém, os resultados ainda continuaram a ser questionados. Em 2012, Erick Ries e Steve Blank trouxeram o conceito da inovação enxuta. Ou seja, como a cognição humana é limitada na sua capacidade de percepção, o mecanismo da interação e da cocriação junto ao consumidor final seria crucial para alinhar, agilizar e maximizar investimento na construção de novas soluções. Com este avanço, a parte do valor ficou praticamente equacionada. Será que ainda faltava alguma coisa?

Execução, mais uma peça-chave

O processo de inovação estava praticamente equacionado. Inovação era sinônimo de ideias + processo aberto e fechado + interação e cocriação. Equação otimizada para gerar resposta valorosas para o mercado. Mas, ainda faltava a última peça deste quebra-cabeça: a execução. Já descrita por Charan e Bossidy como a lacuna entre a estratégia e os resultados. Aliás, Govindarajan e Trimble no livro "Do outro lado da inovação” publicado em 2006, já falavam que a inovação sem execução é só ideias. 

Importada do setor de softwares, a metodologia ágil surge para fechar a lacuna da execução. Ao invés de fazer desenvolvimentos sequenciais no formato tradicional, as empresas de software criaram uma metodologia de execução ágil. Várias equipes multifuncionais, chamadas de squads, trabalham em paralelo, em jornadas chamadas de sprints que duram entre duas a quatro semanas. As sprints acontecem simultaneamente ao processo de inovação enxuto, possibilitando que o produto ou serviço seja cocriado ao longo do seu desenvolvimento, o que economiza tempo e recursos.

Sumarizando, pode-se falar que a inovação é formada de três etapas. A primeira é a estratégica. Que investiga novos caminhos para o negócio atual. Que questiona como maximizar os resultados do negócio atual enquanto se cria e testa o futuro.  A competência central desta etapa é a antecipação.

A segunda etapa é o design. Trabalha com os times multifuncionais na busca de novos conceitos. Envolve todos os colaboradores no processo. Interage com o ecossistema para aumentar a sua rede de conhecimento com a inovação aberta. Quebra os silos funcionais internos com processos colaborativos. O objetivo é gerar valor para o consumidor atual ou para um novo mercado. A competência central nesta etapa é a colaboração. 

Por fim, a terceira etapa é a execução. Com as metodologias ágeis, a empresa reduz o time-to-market. Os squads e as sprints transformam o conceito de equipe e inserem na corporação o mindset do valor centrado no consumidor. A aceitação ao erro é uma prática dentro dos squads e é sinônimo de aprendizado. A transparência e o engajamento se tornam parte do dia-a-dia. A competência central desta etapa é a autonomia.

Dentro deste processo colaborativo, ágil e sistêmico é que a empresa começa a desenvolver a cultura para inovar!

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